海外卖房中介公司_海外房产中介盈利模式

1.商业地产如何突破招商瓶颈

2.19年亚洲金融风暴的前前后后 索罗斯所做的一切

3.2017中国房地产前十强是哪些企业

4.麦当劳里的地产生意经

鹫基金是泛指那些买卖破产倒闭公司股权、债权、资产而获利的私募基金。秃鹫投资者买进陷入财务困境或经营有待改善企业的债务，通过直接或间接对公司施加影响，在改善公司质量后卖出，从中获取高额回报的投资者。自从20世纪70年代美国铁路公司破产创造了现代第一批秃鹫投资者，秃鹫投资领域主要是铁路、房地产、能源、钢铁、公共事业等走下坡路的行业。

无论在投资对象、投资工具或是退出机制等方面，秃鹫投资与风险投资、收购基金以及夹层投资基金均有不同，但也是收益最高、风险也最高的一种，各基金模式比较见表1所示。

从海内外秃鹫基金的运作模式来看，秃鹫基金的投资一般由五个步骤组成。

（1）跟踪分析目标行业及重点企业。

（2）当目标企业生产经营恶化、亏损到一定程度时，预估可能取的重组，评估其价值，在合适时点开始向其债权人收购债权资产，并主导重组。当秃鹫基金控制目标企业足够份额的债务时，秃鹫基金在目标企业重组中便掌控了相当大的控制权，以使目标企业重组朝着基金所期望的方向发展。具体债务投资规模及份额，视时机、形势及基金的重组目标而定。

（3）对困境企业业务体系和管理架构进行重组和重构，综合解决资金、人才、产业、上下游产业链衔接、社会配给等问题。

（4）对其进行“输血”和“补给”，引导投资人投入资金，同时邀请合适的财务投资人和战略投资人加盟进行后续投资。

（5）使企业产生脱胎换骨的变化并进行处置变现，获取高额回报。

从国际秃鹫投资商的成功经验来看，对困境企业的估值能力与时间安排能力尤为重要。

一是低价买进不良债权，聘请律所等中介机构维护债权人利益，与企业商议债转股等。

二是进入债权人委员会，主导重组，进行多方谈判，平衡各方利益关系，促使目标企业重组朝着基金所期望的方向发展，保障在重组方案中自身债权可获得的偿付程度；在为自身利益活动时，努力把困境企业变为盈利企业。

一般而言，秃鹫投资者也是预先破产的推动者，推动企业债权人在公司正式宣告破产之前就重组达成一致。这要求秃鹫投资者一要有足够的债权份额，在重组过程中确保话语权；二要有具备影响力的专业经验与实力，影响和引导重组进程。

银行应用秃鹫基金模式的具体措施

目前，通过秃鹫基金模式化解特定不良资产，在国内银行业中还鲜有尝试，一旦取得突破还可将投资对象延伸至整个银行体系中的不良资产，将成为银行不良资产处置与投行业务的新战场。

应用条件

从秃鹫基金投资的特点及所适用对象来看，商业银行投行业务已经具备通过开展秃鹫投资型PE来化解不良资产的条件。

（1）商业银行为数不少的存量及潜在不良资产为秃鹫投资提供了最优先和直接的选择，是化解风险、开拓新盈利空间的新途径。

（2）商业银行在不良资产及专业风险人员方面储备丰富。专业人员对不良资产全周期的跟踪，使商业银行对其不良资产的了解程度以及价值判断准确程度都远高于其他投资人，银行可充分发挥自身熟悉不良资产所在行业、客户这一优势，发现不良资产中价值被低估的公司，并对其进行重整继而实施处置，以减少不良资产损失，甚至获取超额利润。

所需配套措施

建立联动机制。

一是跨条线部门联动。在以秃鹫基金化解不良资产的业务模式中，业务落地机构及责任人是基础，资产监控、资产保全是核心信息提供方与协调方，投行业务部门是方案设计与实施方，同时也需要授信评审、资金财务在风险把控、定价考核等方面提供支持。

二是跨分行联动。秃鹫投资化解不良资产的核心要点是发现问题资产、困境企业甚至行业的潜在价值，通过整合业务内提升目标企业（企业群）的价值。首先，要对问题资产进行整合，或在需要的情况下对银行客户相关企业进行整合。这都要求银行总分行间有效联动配合。设定秃鹫基金的重点投资行业、困境企业。总分行共同分析、选定秃鹫投资目标行业，确定不良资产收购、整合、退出等整体方向，再由特定分行相关部门推荐资产，设计实施方案并推动执行。

成立专业化团队。

利用秃鹫投资化解不良资产虽有回收率较高，可获取超额收益的可能性。但投资困境企业有很高的门槛，投资方需要很强的团队作战能力。优秀的秃鹫基金背后需要一个强大的专业投资后备团队，具备以下能力：

一是企业价值评估能力。不良资产本身属于银行，但更重要的是预判困境企业的未来整合及价值提升空间，挑选出值得拯救的企业。

二是商业谈判与议价技巧。对银行不良资产处置而言，更重要的谈判技巧是在重组制订与实施中，与重整公司及其他债权人进行谈判协商，推动重组向有利于秃鹫投资的方向发展。

三是识别危困企业风险能力。充分了解投资于危困企业的风险，尤其是重整过程中的风险，对风险进行识别并加以控制。

四是企业整合能力。发挥提高管理服务的作用，提升困境企业价值，实现增值退出。

建立配套激励机制。

随着不良资产上升，仅靠资产监控、资产保全人员已难以对问题资产进行有效保全，应引导不良资产内部市场化，处置不良资产向秃鹫基金的剥离，也有利于经营机构轻装上阵。

秃鹫基金一方面作为主动型不良资产处置手段，另一方面也将是银行投行业务新的盈利点，需要建立配套激励机制，鼓励投行部门根据不良资产投资潜力、整合空间，进行内部商业谈判转让，并积极整合，从不良资产价值提升中寻找创利机会。

当前，国内银行运用秃鹫基金投资模式可关注的行业包括钢铁、水泥、平板玻璃、电解铝、煤炭、造纸、光伏等。这些行业本身也是银行传统存量业务的组成部分，是涉及不良资产较多的行业。

秃鹫基金模式的介入，可为银行提供处置这些行业不良资产的新方式，可以提高银行化解不良资产的效益，帮助银行“变废为宝”进而实现保全资产、运营资产，化解风险，提高综合经营效益的目的。

商业地产如何突破招商瓶颈

所以他们需要短租房。那么对于日租房哪个好，寻找短租房子该去哪里呢，有的朋友就不禁要问了，短租房靠谱吗，短租怎么盈利呢，各位朋友们都不要着急，接下来我就为大家一一来答疑，有兴趣的朋友就来看看。

现在的大学生出去打暑工可是遇到个工作却不包住，是不是很麻烦，所以他们需要短租房。那么对于日租房哪个好，寻找短租房子该去哪里呢，有的朋友就不禁要问了，短租房靠谱吗，短租怎么盈利呢，各位朋友们都不要着急，接下来我就为大家一一来答疑，有兴趣的朋友就来看看。

日租房哪个好？

关于短租房日租房哪家好，我给您推荐?，口碑比较硬。

目前短租房或者说日租房在国内还是刚刚兴起的，现在做的比较大的是爱日租－国内家，也是国内规模、口碑的短租房在线预定平台，蚂蚁短租－赶集旗下，原来分类信息的老比较多。游天下－搜房网旗下，是从搜房转过来的业务不久，做的不瘟不火这些都是性的短租日租平台。

短租怎么盈利？

一、短租分析，一般店家以15套 房源 分析主要成本：

1、 房屋租金 1200元／月＊15套＝18000元

2、水电150元／月＊15套＝2250元

3、人力成本1000元／月＊3人＝3000元

4、其他（被套物料消耗等）：100元／月＊15套＝1500元，总成本24750元＊12个月＝2000元

一般：一套房子平均按67％的出租率（每月20天出租，10天空余），120元／天计算，总：120＊20＊12＊15＝432000元。利润：432000?2000＝135000元 该分析不包含推广费用和一些其他不可预计的费用，每个城市租金和成本也差异。

在旅游市场日趋成熟，尤其是家庭游、休闲游等旅游方式日渐兴起的背景下，度短租模式几年前就从欧美等国家兴起。?应该说，短租房还是存在很大的市场，只要稍加规范，还是可以挖掘很大的经济效益。?

二、在线短租平台盈利模式：

1、国内：短租网站现阶段的盈利模式主要靠赚取销售，比例在5％到10％不等。例如，爱日租向房东收取成交金额的5％，同时在房东价格基础上溢价12％，而游天下，为了积累用户和房源量，甚至在2012年4月宣布免收交易，?短期内不打算盈利?。

途家网除交易外还有另外一个盈利点：托管的个人房源房价由其专门的定价人员根据季节、地理位置、房屋情况等因素综合确定， 业主 只需承担 物业费 ，其他一切管理成本由途家承担，获得收入双方五五分成。

2、海外：美国Homeaway是?广告＋交易＋增值服务?的多元化盈利模式：其营收的87％来自广告收入，同时向房东收取交易、向 房产 物业或房东提供付费信息展示服务，以及根据游客咨询次数和在线预订数量收费；

与第三方合作，收取旅游保险、房屋损坏保护等增值服务费也是其正在开发的新收费项目。Airbnb则向房东收取成交金额的3％，向房客收取8％左右的服务费。

现在是快节奏的时代，选择日租房的朋友也是越来越多了，日租房哪个好，什么软件都是为了服务大众，一切都以大众的需求为前提，有需要才能从这需要中寻找商机。这就是短租怎么盈利的诀窍，他会的程度去利用，把它给有帮助的人，然后从中抽成，所以大家就不要担心这些短租房不靠谱了，人家都是正经网站。

19年亚洲金融风暴的前前后后 索罗斯所做的一切

商业地产如何突破招商瓶颈

商业地产项目的招商应该要做到“招得进，留得住”。商业地产开发要破解招商难题，就必须把经营理念渗透到每个环节，笔者认为可以从定位、规划设计、租金等方面着手。

从项目定位突破。要解决招商难，首先要在项目定位阶段就必解决招什么样的商户问题，有针对性招商。招什么样的商户取决于项目“卖什么、卖给谁、怎么卖”。

首先“卖什么、卖给谁”取决项目目标消费群与商圈范围，比如是社区型商业项目，就必须围绕社区居民的日常消费服务来设计定位，而繁华的闹市商业项目则要考虑更大区域范围内的上班族个人与公务的购物、休闲、、聚餐等需求，然后根据不同的商业项目定位类型进行招商蓝图设计，针对性的招商。

其次要解决“怎么卖”。“怎么卖”涉及到项目经营特色与经营理念，不同的经营特色与经营管理念有不同的商户陈列，比如项目定位是休闲、为特色，招商就必须在餐饮、酒吧、游乐场与等行业招商上下功夫；同样如果项目是独立收银就能针对在经营上要求统一收银的商户去招商。

从规划设计突破。招商工作应从规划设计阶段就开始，整合让专业顾问公司与商家参与进行来。针对不同类型有商业项目，按照项目整体定位，进行业态、业种规划，然后按规划进行建筑规划设计，如有主力店、次主力店可以根据主力店与次主力店经营物业要求进行量身定做。

租金定价适当“放水养鱼”。招商租金定价要从“养商”的角度，根据市场规律去等租金。因为租金是由市场决定，如果租金定的高，承租商不买账那势必导致招商难。在租金定价上，我们可以通过打“组合拳”即通过整体价位、租金形式与付租时间的有效组合，达到招商成效。目前商业地产项目招商策略往往注重使用价格策略，而忽视租金形式与付租时间在招商中的作用，尤其是租金形式是非常有效的招商杠杆。比如为了引进一些次主力店与项目经营定位具有形象定位的标杆性品牌商家，我们可以取合作利润分成或定额租金（低）+利润百分比（中）的形式；不同的租金形式可以有效的完善业态业种与降低铺位空置率。

除此之外，在租赁合约设计上不仅要有约束机制，更要有激励机制。比如我们可以对一些带动力强的承租大户进行税收、减免杂费，甚至当商户经营额达到制定的标准，给一定比例的租金返还来激励商户，这些都是非常有效的招商措施。

商业地产如何招商

1、商业项目部进行市场调研和目标客户分析; 2、确定招商对象； 3、确定经营模式：投资经营；委托经营；租赁经营；直接经营；虚拟经营； 4、制定招商优惠策略； 5、商业项目部进行客户招商月实施； 6、招商主管制定客户招商周； 7、客户管理员对客户信息归档完善、招商资料准备就绪； 8、招商主管进行目标客户开发、拜访、接洽； 9、商业项目部进行客户分类、确定重点； 10、商业项目部安排客户与开发商初步洽谈填写招商租户登记表 11、商业项目部负责客户与开发商的沟通谈判； 12、开发商、客户双方确定合作对象、签定招商意向书、交纳定金； 13、商业项目部、开发商与客户沟通、谈判、方案修改与认可； 14、开发商、客户双方正式签定招商协议；

商业地产如何突破同质化困境？

全国首期《商业地产职业经理人》认证培训将11月22日-26日在京开展，名额有限，预报从速!

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“2011中国商业地产人力高峰论坛暨中房人力联盟成立仪式”于11月26日在京举办，论坛免费发放，诚邀商业地产行业人力精英前来参会！

如何写商业地产招商方案

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如何化解商业地产招商困境

如何化解商业地产招商困境

商业地产行业经过这几年的高度发展，目前已进入一个问题集中爆发的阶段，一线城市象北京，由于前几年大量资金进入这个行业，07年北京的商业地产已经进入一个被媒体形容为“井喷”的时代。当然在这种表面繁荣的背后，是大量的商业地产处于闲置状态。今天的开发商盖完的商业地产既卖不掉也租不出去，资金处于一个非常严峻的局面，很多开发商因此陷入困境。前几年流行的产权式商铺模式在实践中几乎是全军覆没，鲜有成功案例，靠出售的路子走不通了，所以对于很多大型商业物业，只有依赖出租来实现价值，或者等大资本来收购。但即便大资本进入，也需要开发商成功招商并正常经营。招商难，是摆在很多开发商面前的一道难题，是一道无法绕过去的坎儿。

现与业内同行分析开发商陷入招商困境的原因，主要包括以下几个层面：

① 供求关系失衡：商业地产要靠商家买单，商家靠消费者买单。消费市场的近几年增长幅度在13％左右，消费占GDP的比重只有不到40％，与发达国家消费占GDP70％以上的格局相去甚远，说明中国的老百姓的消费能力目前还是很有限的，而住宅、医疗、教育的市场化又给消费者带来了沉重的负担，社会保障体系的不完善都对消费的增长起抑制作用，在消费市场的增幅在13％这样的水平增长的同时，近几年商业地产投资的增幅却都在24％左右，商业地产的供给远远超过了商业发展的需求，供求关系已经失衡，造成闲置是必然的结局。当然这种失衡主要是结构性的失衡，它表现为一方面大量商业物业闲置，一方面大量商家无法找到适合开店的经营场所，二者之间的矛盾非常尖锐。

② 没有市场定位或市场定位不当：商业地产的市场定位要解决在什么样的地段针对什么样的客群为什么样的商家提供一个怎样的经营场所的问题。这个定位的外部基础是对商圈的详细的市场调查。但现在我们很多开发商基本不做任何专业的市场调查就盲目的拍脑门决策上马商业地产项目，动不动就是几十万平米的超大项目，在上项目的时候就根本没深入思考过开发完的项目准备租给谁，往往是房子盖好了才考虑招商的事，这样的项目陷入闲置状态实在是太正常了。

③ 业态组合不合理或不切实际：很多开发商对商业领域的运作规律缺乏足够的认识，并不清楚大型商业企业在选址扩张时要考虑的条件，做业态规划的时候完全是凭自己的一相情愿，而不是下游商家的意愿，很多开发商甚至是委托纯粹搞建筑设计的设计院来做商业规划，这样的机构往往只了解建筑技术，但不了解商业的运作规律，单纯的从建筑设计技术角度做出来的业态组合往往是脱离实际的，不具备可操作性。

④ 建筑结构设计上的不合理：合理的设计流程应该是先做商业规划再做建筑设计，根据不同的业态对建筑结构在设计上的不同的要求做建筑设计，比如一般超市净高至少4米，仓储式卖场要9米、**院的要求净高要在10米以上、餐饮要有烟道、网吧要两个安全通道、五金建材家居要求载荷达4吨、普通的超市和书店1吨等等，每个业态都有差异。但我们在现实中却经常看到在这些硬环节上的疏漏，有一家开发商盖了4层的商业物业，一共有5000平米，准备租给超市，超市来了发现层高只有3.5米，而超市至少也要4米,.结果没办法做,只能长期闲置；而有些高档公寓的底商层高就是按普通民宅高度2.8米设计的，连吊顶装修都没法做；还有的商铺开间3米多进深却有20米，不知这样的底商谁会要；还有的底商中间有很多柱子很难进行卖场设计等等，不一而足。这些建筑结构设计上的硬伤是很难通过其它方式补救的，要么炸掉，要么闲置。

⑤ 租金的障碍：很多时候，一套底商地段也合适，建筑机构以及配套设施也没问题，但还是无法达成交易，原因卡在租金上。租金是开发商的收益来源，但却是商家的成本。房地产行业属于带有垄断特征的行业，开发商赚钱是以千万以亿为单位的，习惯了攫取暴利，但商业服务业属于充分竞争行业，商家要靠消费者买单，商家赚的都是辛苦钱，在市场消费有限的情况下，商家能承受的租金是有底线的，当租金成本超过商家承受的底线的时候，商家就会拒绝进入或者撤租。目前，很多开发商对租金的期望值过高，远远超过市场平均水平，也远远超出绝大多数业态能承受的底线，这时市场就会用物业的闲置来报复不合理的租金要求。

⑥ 招商环节工作存在大量认识和操作上的误区：人的行为是受认知支配的，目前，开发商对商业地产招商在认知上的误区包括：市场定位过程中追求高档次；业态组合越全越好；主力店一定要选国际大品牌或者新品牌；先把房子盖好再说，招商后面慢慢谈或者是另外一个极端：招商工作越早越好；一定要把房子租给出价最高条件最优的客户；不管别人的租金是多少，我就这个价格；签的合同租期越长越好；招商就得靠忽悠；只要招商成功就万事大吉了等等，有这样糊涂的认知，要想让商业地产不空置也难。

⑦ 缺少明确有效的招商策略：商业地产招商是一件专业性很强的工作，它客观上要求必须要有有效的招商策略。 *** 曾经说过，路线是个纲，纲举目张，对于商业地产招商的全局工作而言，招商策略就是整个招商工作的纲，没有了这个纲，招商这个网就是没用的破网，必然是什么鱼都不可能抓到的。有效的招商策略的制订，又依赖于前期规划时制订了有效合理的商业规划。而目前的现实是，开发商对前期规划的商业规划普遍重视不够，没有有效合理的商业规划，招商策略的制订就成了无源之水。

⑧ 缺少优秀的招商人才和招商管理人才： *** 曾说过：路线确定好之后，干部是关键。商业地产招商是横跨地产和商业行业的一个工作，要求招商人员具有复合型的知识结构、工作经验和技能，而目前人才市场上这种既懂商业又懂地产的复合型人才少而又少，具备制订招商策略、能够带团队的招商管理人才就更是稀缺。“二十一世纪什么最缺？人才。”这句**《天下无贼》的对白用在此处是再合适不过了。

⑨ 缺少在招商环节的执行力：没有有效合理的商业规划，没有有效的招商策略，没有招商管理人才，没有招商专业人才，这些东西都没有的时候，没有招商环节的执行力就是必然的结果。近几年一本叫《执行》的管理书籍很流行，这正迎合了很多不知战略为何物的管理者的胃口，他们觉得公司的战略没有问题，都是执行环节出了问题。战略与执行，战略强调的是做对的事情，执行强调的是把事做对。就现实的商业地产招商而言，绝大多数情况下执行不利的根本原因恰恰是缺少好的招商策略，而不是缺少好的执行。

⑩ 缺少专业的商业运营管理团队：商业地产的价值，最终是要靠长期的运营管理来实现的，成功的招商，必须要靠专业的商业运营管理团队来保障，包括未来的资本运作，都离不开一个专业的商业运营管理团队。没有这样的团队，未来的商业运营就没有保障，那些很专业的商家可能就不会进驻、运营环节的人才缺失，也是造成商业地产招商困境的一个重要原因。

以上对开发商在商业地产招商遇到困境的成因做了简单总结。有些问题，比如公司治理方面存在的问题，公司领导层出现的问题，属于一般的公共问题，影响的并非招商这一个环节，所以未加探讨。

商业地产如何实现高效招商

一、适合性定位的选择

招商是商业项目运作过程中的一个重要环节，但也不可以单就招商而谈招商，谈招商的基础是有了正确的前置条件——招商执行前具备了合理的项目定位。定位作为一个项目的战略性选择，是项目确定发展方向的至关重要的事情。就像是在管理中常讲到的，战略对了，策略出点问题是可以挽回的，但如果战略错了，策略越正确，可能就偏离得越远，可导致全盘皆输。现实状况是，很多项目前置条件并不正确。我们看到目前国内的地产开发企业中，诸多存在着创办人或董事长/总经理绝对权威的现象，战略性方向基本都由其个人决策，因此便出现了一些由高层凭借主观想象对商业项目做出定位判断的事情，结果导致招商很难达到理想程度，造成项目不能实现应有的商业价值，操作的职业经理人也被一换再换，都成为了定位不当的“牺牲品”。从目前北京商业地产市场的现实情况来看，一些未能实现成功招商的项目不乏有的处于城市的黄金地段，其招商失败诸多是因定位偏差所造成，因此好的地段并非是项目招商成功的充分条件，项目定位是否合理亦是十分关键的因素。

二、适应性的建筑设计

在一定程度上，购物中心招商的过程就好比是中国传统的相亲过程，亦十分强调门当户对，项目的地段如同人的身世，建筑本身如同人的相貌，一个项目如果希望对国际一线品牌进行招商，则最好是“身世”与“相貌”兼备。目前的现实状况是，“地段”对于商业项目的重要性是能够被充分认识的，但是，建筑设计的重要性仍未被普遍认知，以相亲作为比喻，就是很多人以为好身世便可找到好的女朋友，没有去思考如果再加上好相貌便会有更大的挑选空间。

在开店选址过程中，商业品牌往往都优先考虑入驻城市中的标志性项目，这里所指的标志性项目可以理解为两种：一种是现已建成并进入运营的现实标志性项目，另一种是在建但给人信心可成为标志性项目的项目。目前市场上的在招商项目大多都处于在建状态，考虑将具备优势基础的项目包装成为一个“在建的标志性项目”，是提升“招商势能”的有效方法，这一结果的达成，除项目自身的地段、体量、功能等要素外，建筑设计师的方案亦至关重要，因为一般人都不会认为平庸“相貌”的建筑会成为城市标志。同时，因购物中心的最终用家是不同业态的零售商，所以在建筑设计时需前瞻性地考虑到不同业态对硬件的需求特征，比如一般超市的层高达到5.5米为好，而**院层高需在9米以上，餐饮则要有烟道、燃气预留等。如果在设计时未能为业态商家做到针对性硬件条件的预留，则未来招商也就很难成功。

三、合理的招商节奏把握

在招商执行时，配合工期阶段，在合理的时机做合适的事情会起到“事半功倍”的效果。具体而言，不同业态类别，不同大小面积的零售商，在对选择签约入驻项目的时机选择上都不尽相同，像超市、百货公司等大型卖场，应该在较早的阶段进行招商接洽，并最好是让其参与到项目的深化设计过程中，以便适当地依据其需求做出针对性的设计考虑；此外，大型卖场等主力店的入驻不仅直接影响到购物中心的业态布局，而且对其他店铺的招商也有很大的促进作用，常常能带动整个购物中心后期的顺利招商，这主要是源于主力店对吸引人流所起到的关键作用。而像一般服装店铺，就需要进入工期后半段时再正式启动招商，这不仅是因为这些中小店铺对商业硬件设施无过多的特殊要求，还因为在过早的时候这些商家一般也不会给出十分明确的意向。

四、针对性的推广策略

目前诸多发展商在进行商业项目运作时，带有典型的住宅思路，如在招商时选择大众媒体进行集中广告投放，制作的招商手册如同销售楼书般抒情浮夸等。与住宅产品所面向的大众人群不同，商业项目在招商时面对的基本都是专业零售商，越是定位高档次的越是如此，这些零售商都是较为理性与专业的人群，是属于小众范畴。在看招商文件时，零售商可能更关注的是区域的人流、硬件情况等务实细节内容的说明，所以不够务实的招商文件不但难以起到实质的推动作用，还可能适得其反。并且，运用大众媒体向其传达信息亦可能不会高效，针对性的推广才会更具实效性。以开业不久的新光天地为例，该项目从始至终都保持了高度专业的推广思路，有效推动了项目招商进程，具体如在招商启动时邀约针对性媒体举行新闻发布会造势，尔后借助专业渠道向目标客户进行一对一的招商推介，到一定阶段后借助客户答谢酒会的形式发布招商成果，吸引更多新客户等。

五、专业及稳定的团队

商业项目的招商实际上是一个合作伙伴的整合，因为每一个商家都有自己的专业判断，新开每一个店铺一般也都是需要实现盈利目的，因此商业项目的业主在针对这些商家的招商过程中，应该是已经构思了一个让目标商家都可相信的在项目中的盈利商业，并需要招商人员要有系统的思考及表达，如此才可能给商家更多信心。另外，在招商工作执行中，每一个招商人员不仅是代表个人，而更是代表其公司，所以招商人员的形象及其在工作中表现出的专业水平也就成为了商家衡量其公司规范程度、实力状况、以及专业化水准的直观参照，从而影响到对项目的信赖，左右招商的结果。

并且，一般大型购物中心的招商工作需要一年甚至更长的时间跨度，业主无论是委托代理公司还是自建团队，保持招商团队的稳定性亦是实现高效招商的重要途径。如果发展商频繁更换项目团队或者负责人的话，一方面会因与零售商彼此重新磨合而付出更多的机会成本，另一方面也会使零售商对业主公司的稳定性产生怀疑，从而增加项目的负面阻力。

招商加盟之如何突破销售瓶颈期？ 详细?

否达到对方的要求，企业是否能够了解加盟商的需求，加盟商是否具备加入企业的条件，种

无论是西方的营销模式还是国内的营销模式，而国内的营销模式则是基于西方理论的

引进和演变的，到目前为止大致经历了三个阶段：

一、品牌定位的营销模式

概念包括品牌包装、识别、更深层次的是品牌的差异化定位，告知消费者自身的品牌有何与

众不同，目前国内成熟的品牌都做到了这个阶段。

二、产品信息告知的营销模式

企业制造出新产品，只要把产品信息简单地发不出去，就基本上达到了营销的目的。

但是由于产品之间容易互相抄袭，这会使得这种营销模式出现严重的问题，特别是在做招商

面，企业要在消费者心中塑造良好的品牌形象。

三、消费者沟通的营销模式

说到市场营销，解决营销的问题就是解决定位与切入点的问题。国内很多企业做到一

定程度就会遇到销售瓶颈，无论是加大广告推广力度还是加大招商规模，都无法得到突破，

融入大量资金可完全从战略上突破，但年销售额几亿元的企业并不具备这种大步跨越的条

件，那么对于中小企业来说，能突破销售瓶颈的方法就是通过区域市场破局来解决营销问题，

使得经销商有效打开或者大幅度提升当地市场。

对于企业来说，首先要解决的问题不是空洞地谈营销模式和盈利模式，而是真正地去

把当地市场和消费者了解透彻，了解和品牌定位和企业能力相符合的区域市场，了解消费者

的内心需求以及真正的需求点，找到精准的市场定位和切入点，才能突破瓶颈期，把企业做大做强。

企业如何突破电商瓶颈？谢谢

任何形式的网站都只是一个载体，这样的网站本身所具有的功能在狠大的程度上起到的作用仅仅是信息传播的作用，它是一个桥梁。

跨境电商瓶颈如何突破？

跨境电子商务发展主要面临三大瓶颈：其一，跨境物流碎片化导致监管困境。其二，跨境网购进口通关管理制度改革亟待全面推进。其三， 跨境电子商务统计制度尚未统一。那么目前有哪些跨境电商可以很好的突破这跨境电商瓶颈呢？据我所知道的跨境电商里领尚环球之家就做的不错，领尚环球之家由美国、印度、香港等多个国家或地区的IT和贸易服务团队组成，业务主要涉及网站和信息系统开发及维护、海外营销推广、国际贸易服务等。同时领尚环球之家为您保“驾”护航，一流专业团队为您打通出口海关之路，出口货物畅通无阻。

商业地产怎样成功招商？

没有商家的融合、进驻，商业地产项目就无法形成商业价值，所以商家如何引入、正确引入已经成为商业地产项目成败的关键。招商对于商业地产的重要性已经得到市场的普遍认同，但如何正确认识招商、合理安排招商对于绝大多数开发商来讲是比较陌生的事情。按照招商顺序对招商进行分类，有助于开发商清晰思路，对招商的轻重缓急和商家的价值关系做出准确的判断。哪些商家先招商，哪些商家后招商，既符合商业地产项目开发建设的需要，又符合租金或商铺售价最大化的需要，这无疑是开发商最期望的，但是实际情况却恰恰相反，不当的招商顺序会阻碍开发的顺利进行，而且抑制项目租金或销售利润的实现。中、大型商业地产项目的招商按照招商顺序的先后，可以划分为以下四个步骤：开发前期招商、开发中期招商、开业招商和开业后招商。

开发前期招商开发前期招商指商业地产开发商在项目市场定位、规划设计期间就需要进行的招商，通常指大的主力商家及体验商家的招商等，大的主力商家包括大的百货店、家居建材店、超市、大卖场等，体验商家当中的**等。之所以要先期进行上述招商，有以下原因：这些商家往往有开店的不同技术要求，商业地产项目的规划设计需要针对性解决不同主力商家的需求；主力商家的经营模式、档次等将直接影响项目的档次和未来定位的形成，没有适合的主力商家进驻，项目的市场定位形成的难度会很大，甚至不可能； TIPS：主力商家的招商对其他店铺的招商有极大的促进作用，不仅有利于租金的提升，对于取商铺出售方案的商业地产的商铺价格的提升都将是超越性的；商业地产项目规模越大，风险越高，显而易见，开发前期招商有利于降低投资商的投资风险和开发商的开发风险！

开发中期招商指开发商为了推动整个项目的招商，按照项目的市场定位进行有选择的、品牌商家的招商。开发中期的品牌招商工作是绝大多数不成熟的商业地产开发商和不成熟的管理商所普遍忽视的，往往就招商而招商，没有清晰的思路和招商对象的层次，这样忽视依照市场定位选择品牌和品牌价值的招商往往是事倍功半，不仅招商效率低，而且这样的招商工作最终会导致项目的定位发生偏差，甚至根本无法形成。TIPS：开发中期招商的核心在于根据市场定位进行的有选择的、品牌商家的招商，在确定招商目标的时候，开发商也好，招商顾问机构也好，如果对项目定位不做针对性研究，就盲目进行招商推进，招一些不相干的商家进来，不仅影响项目定位，而且起不到带动租金、带动招商效率的作用。开发中期如果成功招进和项目定位匹配、品牌带动力强劲的商家，将意味着项目可以得 到预期的成功。 开业招商指开发商委托专业的招商顾问机构、管理商或自己为了项目顺利开业所进行的针对大批中小商家的招商工作。开业招商最核心的特点就是针对大批中小商家招商，和开发前期招商、开发中期招商的对象有显著的区别。 TIPS：既然开业招商是针对大批中小商家，而且往往开业招商的时间目标很紧迫，那么招商的效率就成为所有开发商、管理商关注的问题。开业招商需要注意另外一点：大批中小商家的招商如果能够实现租金的最大化和招商时间的最短化，那么这样的开业招商才是成功的。很多商业地产项目的开业招商完全是以招满为目标，不惜租金大面积损失或完全损失的代价，形式上完成招商，这种情况一旦发生，项目的经营前景就值得担忧。　开业后招商是指项目开业后，管理商进行的招商工作，根据项目定位进行进一步调整。

TIPS：开业后的招商又可以分为补充性招商和二次定位性质的招商。补充性招商指前期招商不存在定位失误、品牌招商不到位等宏观问题，仅针对前期招商中的小问题进行修正，或者把剩余的商铺招满的情况。如果开业后的招商属于补充性招商，那么就说明前面的招商工作是成功的，开发商和管理商都可以大大出一口气了，如果不是，情况就很值得担忧了。二次定位性质的二次招商实际上宣告前面的招商工作是失败的，开发商、管理商不得不在项目开业后回头去重新做前面的招商工作，很显然，开业以后做开发前期的招商工作存在很大的问题，因为一个现房的商业地产项目满足哪类主力商家，就只能招哪类商家，结构无法调整，即使调整，一方面要增加成本；另一方面，诸如**等商家，改动几乎也无法满足商家的需要。以上是按照招商顺序划分的招商类型，这样划分是希望说明上述四个阶段的招商有不同的招商目标，每个阶段的任务都很具体，如果因为操作问题发生顺序的颠倒，那么招商的结果和效率会受到比较大的影响，甚至招商工作无法完成。很多商业地产的开发商往往忽视或者没有能力完成开发前期、开发中期的招商工作，把这两个阶段的招商任务都放到开业招商阶段进行，如果没有知名商家进驻，带动或协助招商，这种情况特别容易导致二次定位、二次招商。总之，按照招商顺序进行的商业地产招商分类很大程度上体现的是完全竞争市场的招商步骤，在当前市场环境下，专业化水平比较低的开发商几乎无法按照上面的步骤进行招商，但不能因为专业化水平低招商不利，去否定上述招商步骤对招商提出的阶段性目标的要求，开发商专业化水平越高，越有可能按照上述步骤无差错完成招商。

2017中国房地产前十强是哪些企业

1992年9月16日，金融家乔治 ? 索罗斯挑战英国，打赌英镑对德国马克及其他欧洲货币的汇率偏高，历史上一场赌注最大的游戏由此展开。

在投入了100亿美元之后，索罗斯胜出，英镑被迫贬值，而索罗斯则从中赚取了9.5亿美元。

至今索罗斯仍以“能够击败英格兰银行的人”而闻名于世，然而他那次行动所产生的影响远远超出了一人一事的范围。在此之前，人们都认为世界各大中央银行的储备足以抵御货币价值的任何波动。然而索罗斯却证明，日常货币交易的强度和数量已经远远超过各国中央银行的储备。实际上，这种力量对比从有利于向有利于个人金融市场的转化，早在1986年就发生了，并且在1998年达到了顶峰。

没有哪里的变化会比世界金融市场上的变化更富戏剧性。曾经由银行（经常还有）主导的那种封闭的、严密控制的金融体系，已经被资本跨境自由流动所取代，规模更大、一体化程度更高的全球市场取代了封闭的国内市场，人们所熟悉的按照地域划分的市场和产业结构也处于不断变化中。英格兰银行领悟到，决策权已不再把握在少数人手中，而是由成千上万个企业及投资者所掌握，尤其是大型机构投资者。市场经常是由索罗斯这样的特立独行者所引导，在奖励优胜者的同时，无情地淘汰失败者。

虽然这一新的金融格局带来诸多好处，但我们更要面对这样一个现实：众多“新兴市场”国家已向全球资本开放了金融体系，而且几乎无一例外地是在必要的市场基础设施和标准尚未具备的情况下实行开放的。银行监管、会计和治理及法律保护等方面的发展均不充分，难以保证金融市场的稳定运行。结果，金融危机随之而来。

一、概说金融危机

金融危机的定义。金融危机被公认为难以定义，如果仅以现象和观点看，其开端和终结也是难以准确认定的。世界银行官员在一份报告中将金融危机定义为：迫使银行体系遭受重大损失甚至消除的金融。我们认为，危机涵盖了两方面基本内容：其一，涉及金融方面，对银行流动性、支付系统与偿付能力的沉重打击而导致的金融衰弱是金融危机的显著特点；其二，恐慌呼啸而来，存款人和投资人的信心急转直下，不仅使银行体系的形势更加严峻，也加剧了实体经济中的问题，进而引发一系列连锁反应。

金融危机正在频频爆发。10年代，危机表现为拉美债务危机，对拉美的银行造成了冲击；1980年代早期，智利和摩洛哥遭遇金融危机；1980年代末，美国储蓄与协会（S&L）遭受金融危机的打击；90年代初，危机登陆瑞典、芬兰、挪威以及大多数转型中的社会主义经济体；1994年至1995年，危机席卷委内瑞拉、巴西和墨西哥；19年，泰国、印度尼西亚以及其他多个亚洲国家也爆发危机；1998年，俄罗斯拖欠债务引发震荡，影响之广甚至波及到遥远的巴西。

在过去的20年间，全球金融危机发生的次数有增无减，而近10年间这一趋势更加猛烈。据世界银行统计，20世纪80年代共发生了45起系统性的重大银行危机。到了90年代，重大银行危机增至63起，增幅超过60%。此外，新兴市场经济体危机发生次数的激增更是为这一趋势火上浇油，这在拉美、亚洲及正从国营经济向市场为导向的金融体制转型的东欧社会主义国家和前苏联各加盟共和国中尤为严峻。

我们目睹了危机中的众生相。在厄瓜多尔和阿根廷，中产阶级储户为了提取他们一生的积蓄，徒劳地敲打着银行的大门，而银行却因遭到全国性流动危机的打击而关门歇业。2002年的阿根廷，不仅金融系统崩溃，其政治制度和社会秩序也全面瓦解。在印尼，我们亲眼目睹了店主们在雅加达街头中苦苦挽救自己的生意。在韩国和日本，我们眼见兢兢业业的员工被失业的威胁压弯了腰，关于自杀的新闻报道不绝于耳。

按照常理，金融危机会在几年后逐渐平息：出手挽救有偿还能力的银行，将破产银行清盘，存款人得到担保，国际货币基金组织和世界银行会提供短期。按照常理，危机造成的直接损失指的是正在发生的新增成本，但实际上并非经常如此。更为准确的解释应该是把损失当成“沉入”成本，并把所谓的直接损失看作在银行危机中纳税人对存款人的转移支付。从这一角度来看，危机就是在全体公民之间分配损失的过程。然而，对于外部观察者而言，形势已经趋于正常，报纸上有关危机的大字标题也逐渐消失，或者至少从头版退到了商务版。有三分之一的危机是这样发生和收场的。

金融危机的代价。危机对各经济体而言均意味着巨额损失，因为挽救金融系统要付出直接成本（即纳税人为存款人的存款安全提供担保和为银行系统注入资本金），而增长受挫还会造成更为重大的代价。在瑞典和美国，危机给纳税人造成的损失，大约相当于该国GDP的4%-5%。而在墨西哥，相应成本接近750亿美元，约相当于GDP的20%。

在发展中国家，这一比例上升至30%-40%，甚至更高。在韩国，据英格兰银行研究，韩国已直接投入1250亿美元用于稳定金融体系，约为该国GDP的35%，1981年的智利和19年的泰国为42%，1980年的阿根廷和1999年的印尼则达到50%以上。英格兰银行的研究显示：过去25年间，银行危机所造成的损失平均相当于GDP的15%-25%。

在亚洲，潜在的损失十分惊人。据安永会计师事务所（Ernst & Young）2001年估算，亚洲地区不良总额在危机发生后的短短2年时间里便增长了约1/3，高达2万亿美元。

还有更加重要又鲜有人论及的代价，即机会和增长的损失。这些代价是随着现金流枯竭、停发、存款交易冻结、不动产价格剧烈动荡而出现的。例如，韩国因为危机所丧失的经济增长机会约相当于其GDP的17%，这一比例在墨西哥约为10%，在瑞典则为5%。

逐步扩大的风险。金融危机通常旷日持久，过去20年间，半数以上的金融危机持续了4年以上。截至2002年，牙买加在金融危机中苦熬了8年，而那一年也正是印度尼西亚深陷危机的第5个年头。1998年金融危机和货币贬值后，俄罗斯的银行在4年后才有能力再次发行国际债券。在日本和印度尼西亚等国，由于缺乏解决危机的政治意志，危机久拖不决。

有些金融危机则周期性地爆发。1994年，土耳其因不均衡的自由化、巨额财政赤字及对未对冲的短期外币的依赖引发了危机。其中央银行和财政部态度犹豫不决，平息事态的措施力度不够，无法解决其经济和银行系统存在的深层问题，甚至是在掩盖问题。结果到2001年，区区一家中等规模的德米尔银行（Demirbank）倒闭，就引发了危机卷土重来。直到2002年初，土耳其为了争取达到欧盟的入盟要求，才开始处理其银行系统的结构性问题。

对股东和社会来说，金融危机堪称重大，决不能放任不管。更为严重的是，危机常蔓延过政治边界，一些附带效应逐渐显现，比如在其他一些未料想到的国家会出现较高的风险溢价，而且最终也可能倒台——近年来，在印度尼西亚、厄瓜多尔、俄罗斯和阿根廷，危机就引发了倒台。

最近几年的新问题是，一个国家的危机经常毫不留情地波及其他市场。1998年8月俄罗斯出现债务违约后，全球几乎每个债券市场的债券收益率均大幅上涨，结果导致巴西的公司被迫支付比以前高出1300个基点的利率。同时在美国，新设立的公司发现，无论利率开出多高都无法发行债券。

二、解析爆发原因

是什么原因促使金融危机的发生越来越频繁，影响也更为广泛？答案很简单。我们知道，运行不佳的市场能够滋生出危机，这一点在发展中国家尤为真切。回顾过去，很多新兴市场国家向外资流开放的时机不够成熟，无法有效质询和监督管理层。而国外投资者则不这么认为，他们把钱撒向这些国家，指望获取高额回报。结果是，这些资本流产生了问题：宏观经济政策越“利好”，资本涌入量就越大，导致了宏观经济游刃有余，微观经济却不堪重负，困境重重。

金融市场正在进入新时代。从第二次世界大战结束到1960年代末，管制、资本缺乏流动性、标准不统一和技术限制在全球经济和金融市场构筑起了地域壁垒。经济主要是在各国境内运行，国家间交换的主要形式是货物贸易和贸易融资所需的货币。由于中央银行控制货币供应和汇率，战后还未发生过全面金融危机，特别是蔓延到其他国家市场上的危机。即使出现问题，通常都仅限于个别银行，而且多是因为不够审慎而导致的。

实行固定汇率制的布雷顿森林体系崩溃后，所有这一切开始发生变化。北美、欧洲、日本等发达国家取浮动汇率制，开始开放资本项目，允许跨国金融投资，并放松了对本国金融机构的管制。10至1980年代，跨境资本流动稳步增长，但主要局限于各工业化经济体。1989年柏林墙倒塌，标志着金融市场的新时代的开始。国家丧失对利率和汇率的管制权，数字通信的飞速进步带来了真正的全球化，新兴市场和前苏联集团的转型经济体也加入了金融自由化的行列，且一般都得到了国际货币基金组织和世界银行的明确支持。资本流动迅速涌向全球各地，深入各个偏僻角落。

跨境资本流动的激增生动地显示出这一变化。1980年，跨境股票(相关:理财 财经)和债券的年交易总额只有区区515亿美元，到2000年，这个数字上升到1.8万亿美元——年复合增长率达到20%。与此同时，跨境银行也从4165亿美元增长到近1.8万亿美元。在国外证券(相关:理财 财经)发行股票的公司数从1990年的242家发展到2000年的2070家以上，同期筹资额也从160亿美元增长到3160亿美元，约增长了20倍。

新兴市场与全球资本市场联系起来。新兴市场向海外投资者打开大门以吸引外资潮，始于1980年代的拉丁美洲，并在1990年代日渐兴起。这给金融危机创造了条件，因为这些国家没有必要的市场基础设施和保障措施。更糟的是，在新兴市场金融系统占支配地位的是银行，而不是股票市场和债券市场。在美国，银行只向私人部门提供其所需外部资金的25%，其余则由股票市场和债券市场提供。而在亚洲、东欧、非洲以及南美的市场中，这一比例通常是颠倒过来的。资本市场在这些国家的发展不充分达到了令人吃惊的地步。

从金融体系稳定性的角度来看，银行业存在内在风险性。它吸收短期存款，但提供浮动汇率和固定利率的长期。在许多新兴市场中，当银行以短期借款和外币借款形式吸纳资金，而后对外提供长期本币的时候，将会出现资产和负债期限错配，以及货币错配的问题。银行的企业客户有时为追求较低的利率而甘冒货币风险，后来往往会后悔不迭。

由于银行承担着每一个借款人的全部违约风险，因此是在集中风险，而非分散风险。1980年代，当新兴经济体欠发达的、脆弱的金融体系融入全球金融体系后，全球金融体系的架构就发生了变化，并产生了双向风险：新兴市场要立即应付来自世界金融中心强大力量的挑战；而发达市场的金融体系则不得不应对和消化此举带来的更大的波动性。

银行过热引发波动。毋庸置疑，国际资本流动确实波动性强，是诱发众多金融危机的因素之一。但令人惊异的是，一直以来，外国银行比跨境股票债券投资的波动还大。例如，1996年，发生亚洲金融危机的5个国家共接受了478亿美元的外国银行，而19年危机发生后，这一资金流入变成了299亿美元的资金流出，一入一出相差750亿美元。一年以后在俄罗斯，外国银行再次成为逃离最快的资金。1990年代晚期，外资银行总额的年变化幅度远远大于债券和股票资金流的变化幅度，因此具有更大的波动性。

很多人以为银行是长期专项，不可能突然撤走，但实际上并非如此。债券和股票市场主要通过价格而不是数量来适应变化的市场条件，当危机发生，为避免损失立即化为现实，投资者不可能大举抛售。但银行则不同，它不具有流动性，且利润固定，因此银行通过数量而不是价格来适应不断变化的经济状况。当问题出现苗头时，银行只要减少就能够避免出现违约，因此每家都巴不得第一个撤走，这种一致的行为更加大了波动性。

具有讽刺意味的是，越是在情况最糟糕的时候，银行越是大力给新兴市场，以获取潜在高回报。面对本国堆积如山的坏帐和极低的总体回报率，日本的银行成为泰国和其他东南亚国家的最大人，截止到19年6月的总额已达到2亿美元。但同时，外资银行又对潜在的损失高度敏感，当危机刚刚发生，就大量抽走资金，19年6-12月，东南亚的总额大约下降175亿美元，其中有105亿美元是由日本银行抽走的。当一个国家像泰国那样在仅仅3个月内便有81亿美元资金抽逃时，当地本来就不够稳健的金融机构便出现崩溃，银行和企业大面积倒闭。

发生整体性风险的可能性增大。当今金融市场不稳定性的根源，还包括大银行和其他金融中介机构日益密切的联系，表现为回购协议和担保。以俄罗斯“长期资本管理公司”（LTCM）为例。在连续几年获得惊人的回报率（1995年和1996年均超过40%）后，它的对冲基金增加48亿美元，其中包括来自基金16位合伙人的19亿美元。LTCM以此为担保向银行借款，加大在市场上的赌注。到1998年夏，金融交易账面金额估计高达1000亿美元。但俄罗斯出现债务违约后，各大债券市场的债券收益都达到了前所未有的高度，LTCM开始缺少补交准备金的资金，并且很可能会被迫中途平仓。

面对LTCM将被迫抛售的可能性，它的主要人和投资者开始焦头烂额，这其中包括不少大型国际投资银行。除了巨额损失外，他们还担心LTCM的平仓会使更多的资本市场陷入低迷。为此一批联邦储备委员会官员利用私人资金的解决方案，对LTCM加大资金投入，取得控股权。这样，LTCM的危局靠私人部门的力量得以化解，避免了更为糟糕的后果。但从这个事例中可以看出，由于市场和其主力参与者之间联系日益复杂，个体主力参与者的倒闭可能会给远在其他地区的参与者造成潜在的系统性风险。

三、危机的发展进程

通过对众多案例的观察和分析，我们发现，金融危机在各国的发展进程惊人地相似，大多为同一模式，即发端于实体部门的薄弱环节；银行投向错误使问题更为严重；监管体系失效使危机进一步蔓延；宏观经济政策和外来冲击引发危机。

以泰国为例。早在1992年，泰国实体部门就已经业绩欠佳了。随着泰国实行金融体系自由化，使国内投资者可以获得海外资金，引发危机的因素开始形成。这个过程中，让泰铢钉住美元，刺激了外国银行向该国投放大量短期，造成经济过热。由于当时基本不存在贬值风险，泰国的金融机构轻率地大举借入美元、发放泰铢，没有防范货币错配问题。这些很多进入了房地产领域（这是经济泡沫另一个常见的特点，由此导致经济最终崩溃并发生危机），不久房地产价值迅速上升，由于监管松懈且缺乏必要的信贷技能，金融机构将高估的房地产价值作为新发的依据，股市也在国内外投资者的合理推动下扶摇直上，国内外投资者都忽略了企业已经出现问题这一明显的信号。然而，对泰国经济的信心正在悄然丧失。19年春，投资者开始撤走资金，随后银行挤兑耗尽了中央银行的货币储备，随着在7月对泰铢实行浮动汇率，风暴正式袭来。

瑞典的危机与此类似。1985年，瑞典告别了银行业严格监管的历史，对金融部门放松了管制。限制的取消引发国内外银行大举放贷，其中很大一部分直接进入了房地产领域。不久房地产价格猛涨。1989年，瑞典解除对资金的限制，允许国民投资海外资产。很多人在国外购置了房产，以较低利率借入外币。随着这个问题逐渐严重，瑞典经济也受到日益上升的贸易赤字的不良影响，部分原因是实际汇率上升。此外，钉住汇率的政策也鼓励人发放未经对冲的外币。由于钉住的货币掩盖了真实的汇率风险，因此借贷人获得看似“便宜的”外币，却很少考虑瑞典克朗也会贬值。1992年，为了在动荡的国际局势中维护汇率，实行了一套新的税收制度以鼓励储蓄，并推出了更为紧缩的货币政策。这些措施导致通涨水平急剧下降，税后实际利率大幅飙升，结果房地产市场暴跌，造成大量不良。到1993年初，瑞典克朗贬值25%，外国资金纷纷逃离瑞典。

墨西哥的案例则更加典型。1989年，墨西哥开始经济改革进程，金融部门实行了自由化，并向外国竞相开放，18家国有银行实行私有化。银行的新任所有人，包括许多经验不够丰富的，支付了很高的价格：平均达到账面价值的202%（当时美国的银行是以账面价值120%的价格出售）。新的所有人希望通过快速扩张收回投资。与此同时，由于对准备金的要求取消，存款出现增长，宽松的货币政策和国外借款也推波助澜，银行帐面资金十分充裕。

此时墨西哥实行钉住美元的汇率政策，绝大部分的国外借款以美元计算，这使得银行极易受汇率变动和外国投资者看法变化的影响。银行对潜在的威胁毫无察觉，反而向许多没有美元收入的企业提供美元，还在不具备对客户进行信用分析技能的情况下给那些低信用客户，结果造成了巨大的信贷风险。事实上许多墨西哥公司已经陷入困境，1994年危机前夕，墨西哥的银行以市价评估的组合价值，损失达到250亿美元——足以抵销银行系统的全部净资产。随着政局不稳定和美国利率上升削弱投资者对墨西哥的信心，钉住汇率最终瓦解，危机正式爆发。

1994年墨西哥还举行了一次大选。这显然不是一个竞选的好年头，竞选期间一位支持率处于领先位置的候选人遭到暗杀，同时恰帕斯地区还爆发了叛乱，进一步破坏了投资者的信心。利率和外债还款飙升，信贷枯竭，大批公司破产。

四、危机的一般规律

按照传统认识及众多学术文献的观点，许多人认为金融危机难以预测。由于引发金融危机的原由有多种，因各国国情、文化及政治的不同而各异，因此应对危机的生存战略也难以预先制订。上述结论使货币管理官员以为，在金融风暴爆发前，我们根本无法对其各项因素进行认识、防范和管理。

对此我们不能苟同。根据经验，我们认为对各国而言，危机的征兆是相同的。我们经常会看到某些公司、甚至整个经济部门年复一年地始终在破坏股东价值，结果埋下了金融危机的祸根。我们也经常发现银行系统在基础面上是十分脆弱的，尤其是在一些新兴市场。新兴市场的银行在国民经济中扮演的角色，如果和其他波动性较小的资本市场相比，则过于突出。这些脆弱的国家金融体系与全球资本市场的连接效率经常非常低下，增加了所有借款人的本地资金成本。我们经常会发现公司治理水平低下、会计制度和透明度不足等问题。此外，我们总能发现金融监管机构缺乏必要的技能和政治独立性，无法有效开展工作。各国金融体系比较脆弱，而且往往在未做好充分准备的情况下即与全球资本市场接轨，大量资金在误导的定条件下流入，加大了发生危机的可能性。地区之间或国家之间固然存在差异，然而兴衰之势还是有其共同模式的。具有远见的领导者能够洞察危机，并取有效措施加以应对，在危机爆发前后从战略高度管理危机。

（一）危机的酝酿阶段，大体上可以从三方面分析：

实体部门中经营水平低下的企业。实体部门的价值损失是发生金融危机的根本原因。在我们所见过的大多数情况下，实体部门在危机发生多年前就遭受经济损失了。同时，为这些企业提供资金的金融中介的风险也在逐步——有时甚至是迅速地——上升。以韩国为例，在发生危机前的十五年，只有四年企业能够负担税前债务成本，整个国民经济中只有电子和钢铁两个行业在创造价值，其他部门的资本效率都十分低下。在墨西哥，危机发生前四年间的情形更加令人沮丧，只有电信部门获得的回报高于其税后债务成本，而且这还要归功于墨西哥电话公司（拥有长途业务垄断控制权）的巨大影响。

对此问题，各国提升企业业绩的态度一致，实施的方法和手段却不一。在墨西哥和阿根廷，经济改革将市场竞争提升到前所未有的高度，业绩不佳的企业暴露出来。结果，许多企业陷入了更加急剧的下滑中，这正是痛苦但必需的自由市场疗法。而在日本、韩国、泰国、印尼等国家，企业在的庇护下部分避免了外国企业的直接竞争，但却因传统的产业结构和政策不当而遭到损害，这种政策鼓励对关键行业部门进行过度投资，实行的保护主义对国内企业造成了麻痹，拖延了企业进行必要调整的时间。同样，在俄罗斯、罗马尼亚等国，对经济进行了几十年的干预，实体部门深受其害。归根结底，实体部门业绩不佳是由经济的封闭性所致，只有这样的经济能够容忍指令性放贷、缺乏真正的竞争以及企业智力水平低下等现象。

银行的旧游戏与新游戏。在经济全球化之前，银行业旧有的游戏方式是在一个封闭的经济体中将资金输送给企业。大多数新兴市场国家中，银行对放贷的对象、项目和利率几乎没有选择余地。银行的作用是建立一个存款的基础，将资金借给和经济中的战略部门，且经常按照或银行所属集团所有人的指令行事。银行并没有认识到自己也是风险承担者——毕竟它们的债务人极少、甚至根本没有面临竞争，在任何情况下都不会被“允许”破产。在这样的情况下，许多银行都乐于与合作，有时甚至感觉自己就是一个机构。

然而，改革从根本上改变了这种环境。随着进入壁垒的消除和相关法规的修订，银行的放贷限制被大大放宽，可以自行决定对象和金额，同时外资银行加入了对其原有放贷对象的争夺中。几乎一夜之间，银行的游戏规则发生了彻底的变化，机遇与风险同时降临。多数银行不能适应这一新的规则。由于信贷技能薄弱、风险管理意识缺乏以及其他众多因素，对于越来越不稳定的企业实体，银行不仅不停止对其，反而继续增加——甚至是大幅增加量。有些银行则避开自己具有专门技术优势的领域，转向高风险的对公和消费，导致坏账激增，业绩开始被损害。随着银行业绩不断下滑，海外继续流入，银行体系逐渐变成了纸牌搭成的房子，危机的侵蚀渐渐从实体经济深化到金融层面。

与此同时，危机的跨国传播渠道也开始形成。例如，韩国很多商人银行为高额回报所吸引，利用短期资金积极参与泰国和印尼的房地产投资，但它们缺乏基本的对冲技能，也没有意识到自己承担的隐含风险。使问题更加复杂的是，韩国的许多商业银行和证券公司为这些商人银行及其海外业务提供了担保，使得风险水平在各部门乃至各国间不断升高，并存在交叉流动的可能。

进退两难的监管体系。危机酝酿时，监管者未能发现金融体系正在出现的失衡现象，抑或未能迅速取行动及时阻止灾难发生，这种监管失效的深层根源在于监管系统的结构性缺陷。即使是在发达的经济体中，银行监管也是吃力不讨好的工作。监管者按资历而不是业绩获得提升，其薪酬与其提供的服务并不匹配，因此很少有人在工作中追求卓越表现。此外，有些国家的监管者与被监管的银行***属于同一个内部人组成的圈子，监管力量往往被约束。最重要的是，监管者极少由于取得成功而得到称颂，却常因为工作不得力而遭到诋毁。银行系统的持续稳健运行无法诞生英雄，系统一旦崩溃却会使很多人成为祸首。这就导致新兴市场中历来缺乏优秀的监管者。

当问题变得越来越严重，危险开始袭来的时候，监管者面临痛苦的两难境地：很多银行通过相互和交叉担保联系在一起，使得联系性增强而实际上的风险集中程度更高。一家银行倒闭，就有可能搞坏整个银行系统的可信度。因此在多数情况下，关闭一家大型银行就等于断掉经济的资金供给，这会扼杀许多要靠才能完成经营预算的企业。此举会破坏这些企业向其他银行偿还的能力。而银行也有压力，银行信心下降导致放贷金额的减少，同时损毁了银行的信誉，这样便会引发监管者极不愿看到的危机。因此在面临危机时，监管者往往顾虑重重，各种利益纠葛使他们左右为难。就在他们举棋不定的时候，危机已经发生了，所以看上去他们的反应就是无所作为。

（二）危机发展的实质性阶段，会在宏观经济政策和外来冲击引发危机时到来。

宏观经济政策（设定汇率和财政政策）决定危机发生的时间和规模，而外部冲击则成为危机的触发因素。在众多因素的推动下，国家一步步地陷入危机的漩涡。

钉住汇率与币值高估：在造成金融风暴的“大气条件”中，汇率也许是最直接的触发因素。实际上，如果按照货币的定义，任何“有管理的”汇率都是对货币“市场价格”的扭曲。如果存在钉住汇率的安排，就会加剧扭曲的状况，进而影响配置。在钉住汇率制度下，每一个经济的参与者都在严密关注汇率，试图从中发现疲软的最初信号，以此评估制度本身的可信性和可持续性。因此在坚决捍卫货币稳定的同时，背上了沉重的经济管理和公共关系负担，极有可能在不堪重负之际对汇率进行突然的重新定价。

在很多案例中，国内相对疲弱的实体经济无法与货币制度的要求同步，导致货币在危机发生前就已经被认为是高估了，商品交易部门失去竞争力，不能与选择钉住的货币（如美元）保持一致。维持此政策的时间越长，货币供需的扭曲程度越大，汇率的高估程度也越大，实际汇率必然下跌。

利率捍卫汇率：为了捍卫下跌的汇率，大多数会首先收紧利率，进而动用外汇储备。此举虽有利于提高对货币的需求，进而支撑起本国货币估价，但也会产生实体经济部门实际支付提高、经济活动总量减少、投资下滑的负面影响。

这种下滑会给银行带来三个方面的不良影响：首先，经济放缓会减少对银行的总需求，银行新增会发生萎缩；其次，企业和个人投资回报减少，银行不良数量增加，未偿的盈利性也会下降；第三，货

麦当劳里的地产生意经

由中国房地产业协会、上海易居房地产研究院中国房地产测评中心主办的2017中国房地产500强测评成果发布会2017年3月22日在北京盛大举行。会上发布了2017中国房地产500强，其中恒大、万科、碧桂园包揽前三名。

2017年中国房地产前十强企业：

中国恒大集团（中国恒大），十大房地产开发商之一，中国精品地产的领先者

万科企业股份有限公司（万科地产），国内大型专业住宅开发企业，上市公司

碧桂园控股有限公司（碧桂园集团），房地产行业大盘开发模式的倡导者

绿地控股集团有限公司（绿地集团），以房地产为主业的国有控股特大型企业集团

保利房地产(集团)股份有限公司（保利地产），成立于1992年，国家一级房地产开发资质企业

中国海外发展有限公司（中海地产），中国建筑工程总公司在香港的控股子公司，荣获多项殊荣

大连万达商业地产股份有限公司（万达集团），万达商业是全球规模最大的商业地产企业

融创中国控股有限公司（融创中国），产品涵盖高端住宅、别墅、商业、写字楼等多种物业类型

华夏幸福基业股份有限公司（华夏幸福），是中国领先的产业新城运营商。目前，公司资产规模超1860亿元

龙湖地产有限公司（龙湖地产），业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。

扩展资料：

房地产是一个综合的较为复杂的概念，从实物现象看，它是由建筑物与土地共同构成。土地可以分为未开发的土地和已开发的土地，建筑物依附土地而存在，与土地结合在一起。建筑物是指人工建筑而成的产物，包括房屋和构筑物两大类。

对于房地产的概念，应该从两个方面来理解：房地产既是一种客观存在的物质形态，同时也是一项法律权利。

作为一种客观存在的物质形态，房地产是指房产和地产的总称，包括土地和土地上永久建筑物及其所衍生的权利。房产是指建筑在土地上的各种房屋，包括住宅、厂房、仓库和商业、服务、文化、教育、卫生、体育以及办公用房等。地产是指土地及其上下一定的空间，包括地下的各种基础设施、地面道路等。房地产由于其自己的特点即位置的固定性和不可移动性，在经济学上又被称为不动产。可以有三种存在形态：即土地、建筑物、房地合一。在房地产拍卖中，其拍卖标的也可以有三种存在形态，即土地（或土地使用权）、建筑物和房地合一状态下的物质实体及其权益。随着个人财产所有权的发展，房地产已经成为商业交易的主要组成部分。

法律意义上的房地产本质是一种财产权利，这种财产权利是指寓含于房地产实体中的各种经济利益以及由此而形成的各种权利，如所有权、使用权、抵押权、典当权、租赁权等。

参考资料：

房地产-百度百科

14年，麦当劳的创始人雷.克罗克，被邀请去奥斯汀为德克萨斯州立大学的MBA班作演讲，他问学生们他是做什么的？大家异口同声答道：“你是做汉堡包的”。雷哈哈大笑：“我料到你们会这么说。”

他止住笑声，并很快说：“其实并不是做汉堡包的，我真正的生意是房地产。”

01从卖烧烤到卖汉堡

20世纪30年代，世界经济危机爆发，美国因此处于经济大萧条时期。彼时，美国实施禁酒令已10年之久，正餐餐厅因此受到很大的冲击，基本无人问津。相反，快餐厅减少了服务流程，并且以低价格、出餐快、效率高的特点赢得了那些奔波在运输行业的工人们，汽车餐厅业态在美国南加州地区迅速兴起。

1937年，Maurice McDonald 和 Richard McDonald 两兄弟在加州的圣贝纳迪诺小镇（SanBernardino）创办了一家汽车餐厅（Drive-through），名为 Dick and Mac McDonald，主营烧烤（Bar-B-Que）。

1948 年，麦当劳兄弟发现烧烤店里汉堡最受顾客喜欢，其销售额占比也是最高的，于是便主打这款价格低、上餐快的汉堡，并且马上推出招牌式产品—15美分优质汉堡。

烧烤店正式转型为汉堡店。

02汉堡背后的地产商

1954 年，雷·克罗克（Ray Kroc）与麦当劳兄弟签署协议，加入麦当劳，负责麦当劳特许经营权的全美授予事项。

1955 年，麦当劳公司成立。

1956 年，麦当劳地产公司成立。

雷·克罗克将自有的房产、汽车抵押给财产所有人，财产所有人将土地租赁给麦当劳，麦当劳以土地租赁合同作为抵押向银行 ，以银行建立餐厅后，以餐厅作为抵押获得银行以支付土地租赁费用；出租餐厅，收取租金偿还银行。

核心逻辑即：加盟商支付的租金，偿还银行（用于餐厅建设）和土地租赁费用。由于土地（租赁合同）和房产（餐厅）均已抵押，现金流风险极高。

不过事实证明，这后来让麦当劳十分有利地控制了加盟商，包括供应链、营销、运营等方面的统一管理，也为麦当劳日后收取随着地价上涨的租金的盈利模式奠定了坚实的基础。

18年，美国的零售地产价格不断上涨。这促使了餐饮所在地段模式逐渐形成两级分化现象：坐落在繁华商圈的大多都是小面积门店，主推特色产品，占地面积较大的餐厅被迫移到城市的非中心区。

土地价格的疯狂上涨，证明了麦当劳引以为豪的地产模式非常得益于麦当劳在 利率低 位时就大举借债进入房地产市场。

1968年—12年，麦当劳门店开始疯狂扩张：这一时期麦当劳购入/长期租赁了超过 1400家门店的土地。

20 世纪 90 年代，麦当劳拥有美国69%的本土餐厅的土地所有权，海外的比例则为 35%。

2016年—2017 年，麦当劳承租的门店占总门店数比例为 40%和 33%，地产带来的租金收入分别为 61 亿、65 亿美元，占总收入比重分别为 25%、29%。

与专业地产投资和开发商相比，麦当劳地产的成功之处在于：

前者是在努力复制一批相同风格的商业地产项目，但纯粹靠地产形成自己强势品牌的，不管是在哪个国家也就那么几家，不多，也多不起来。

后者是已经在商业经营方面形成了相当强势的品牌，麦当劳一直在卖汉堡，并没有推出某个地产品牌，但它传统企业品牌与地产的结合，正使它的利润达到了长流之水的效果。

03进入中国

正当它的地产运营模式很大程度上为西方著名商业企业所共有时，麦当劳则把眼光放得更加长远。比如，漂洋过海，进入中国。

1990年10月，位于繁华深圳东门的麦当劳餐厅，是中国大陆第一家麦当劳餐厅。

1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开业，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅。店铺坐落于北 京东 单大街与长安街接口处的黄金地段，后来经历王府井改造，麦当劳因拆迁土地补偿狠赚了一笔，由此可见麦当劳投资房地产眼光之犀利。

麦当劳在一边做快餐的同时，一边做地产，从来没有停止过。它已经形成了一套自己的制造快餐程序、店面摆设规则、店铺选址秘诀。

2017年1月，中信集团旗下的中信股份、中信资本控股、凯雷投资集团和麦当劳联合宣布达成战略合作并成立新公司，后者将成为麦当劳未来20年在中国内地和香港的主特许经营商。本次交易完成后，麦当劳在中国内地和香港的1750多家直营餐厅转为特许经营。

2017年10月，据国家企业信用信息公示系统消息，麦当劳（中国）有限公司已正式更名为金拱门（中国）有限公司。（PS:在此暂且继续称它为麦当劳）

特许经营模式使麦当劳通过使用加盟商的资金杠杆迅速地扩张。

其主要业务是土地购买或者长期租赁，然后提前买下商圈的商铺，租给麦当劳某个分店的加盟商，同时自己赚取地产增值的 收益 。

目前，麦当劳遍布全球六大洲120多个国家，拥有约3万+间分店。

当麦当劳扩张到全球之后，已然成为了世界上最大的房地产商，它拥有美国以及世界其他地方的一些最值钱的街角和十字路口的黄金地段。

04地产盈利模式

麦当劳在房地产上的利润来源，简单来说即买卖热门的商铺，或从加盟店铺收高租金。

由于加盟者一般都没有足够的资金支付高额的土地费用和建筑费用（大约3-5万美元，随着时间的变化而变化），也通常无力争取。

麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源，这实质是麦当劳房地产公司用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。

这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。

资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60%的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90%。

此模式的天才之处在于使用了长期的固定的 费率 收购了地产，它将可变成本都转嫁到特许加盟商上。当销售价格不可避免地增长时，加盟费也随之增长，但公司的固定成本相对保持平稳，这个模式将麦当劳打造成了一个强劲的现金流公司，延续至今。

05黄金地段原则

商业地产到底有多赚钱？

几年前，肯德基进驻郑州国贸360广场，以1500万的价格拿下了当时的商铺位，后来LV看上了那个地方，出价3个亿，但是肯德基依然不为之动摇。仅仅几年时间，这个地价就翻了20倍。

其实，在地产中淘金的非地产企业，远不止麦当劳这一家。

中原房地产投资顾问公司商业策划部总监蔡宇翔表示：很多品牌零售企业都是商业用房的大房东，对商业用房的需求量非常大，所以通常能以较低的价格租到房子。他们对地段的商业前景也有自己一套非常专业的分析模式，由于自带强大的品牌效应，在他们入住一个地方后，往往自然而然地会跟着涌进来很多小租户，他们再以较高的价格把店铺分成很多块租给小业主，这个租金差价就是这些企业的一个重要收入来源。

麦当劳首席财务官哈里.索恩本说过一句话：“本质上我们并不真的是在食品行业，我们是在房地产行业……我们出售十五美分汉堡包的唯一原因，是因为这是带来收入现金流的最佳产品，靠汉堡找租户能够向我们支付房租。”

麦当劳华东地区总裁施文哲这样表述：“麦当劳之所以开一家火一家，第一是地点，第二是地点，第三还是地点。”

麦当劳的选址在公司内部是一件极为重大的事情，通常一个店的开与否要经过三到六个月的考察，考察的问题极为细致，甚至涉及到店址是否与城市规划发展相符合，是否会出现市政动迁和周边动迁，是否会进入城市规划红线。进入红线坚决不碰，老化商圈内坚决不设点，纯住宅原则上也不设点。

麦当劳里的地产生意经：因为强大的品牌效应和专业地段的选择，带来强大的顾客流量，有人的地方才有江湖，才能转化成源源不断的利润。

地段，对商业用房的影响在此体现的淋漓尽致。地段不好的投资房都是耍流氓，尤其是商业用房。